私も管理職になって十年以上経過しました。当初は実務経験がある管理職でしたが、そのうち実務経験のないことを管理するようになり、今では管理対象の大部分が実務経験のない業務です。

昔は実務経験のないことを管理することに、何とも言えない自信のなさと後ろめたさを感じたものです。これは２つの思い込みがあったからだと思います。

�@上司たるもの実務経験があって、詳細がわからないと、部下に指示を出せないし、部下もついて来ない。

�A上司たるもの率先垂範して、汗水たらして働くべきだ。誰よりも早く出社して、誰よりも遅く退社すべきだ。

今なら�@も�Aも誤りである、と自信をもって言えます。�@�Aを兼ね備えた人は単なるプレイング・マネージャーに過ぎず、せいぜい小さな部署の長を務めるので手一杯でしょう。

まず�@ですが、実務経験が豊富で部下に細かい指示が出せる上司が仮にいたとしましょう。なるほど部下が未熟なうちはこれでいい。しかし、この上司がいつまでも指示・命令を続けるならば、人材が育っていくのには邪魔になるだけです。部下が育ってくると、上司は身を引いて権限委譲できなければならないからです。

世間では仕事のできる上司の下で部下が育たない事例が掃いて捨てるほどあるのです。部下が育っているなら、上司に実務経験はなくて問題ありません。カビの生えたような昔の実務経験はかえって害になります。

最も大切なのは、外的コントロールを排除した雰囲気のいい職場づくりができることです。自由闊達に発言できるようにして、衆知を集めることが組織の生き残っていく条件だからです。なるべくふだんから雑談レベルで意思疎通を心がけるのがよいのです。下手に管理しようとして、会議漬けにするのは時間のロスが多く、効率も低いだけです。

部下にしても、有能？な上司の下で萎縮していたのでは伸びません。部下は自分が上司より実務ができて、上司から頼りにされている状態でこそ、自信とともに最高の意欲を出すものです。

「自分がいてこそ、この部署は回っていくんだ」

部下にこの自負を待たせることができたら、上司は手柄を全部この部下に譲って称えればいいのです。部下は慕ってついてきます。だから、上司は実務経験はなくてもいいのです。それよりも上司の人格で部下を束ねることができて、部下が上司を立ててくれるという秩序が維持できるかどうかが最大のポイントです。

次に�Aです。誰よりも早く出社して、誰よりも遅く退社する上司が仮にいたとしましょう。日本電産社長の永守氏のような例はあります。しかし私は永守氏は特別な人だと思っています。少なくとも私自身の参考にはなりません。

心底仕事に対する情熱で自然と誰よりも早く出社して、誰よりも遅く退社するのだとしたら、その情熱は評価に値すると思います。しかし、義務感で誰よりも早く出社して、誰よりも遅く退社するのだとしたら、とても続くものではありません。義務感でそうしようとすること自体が、その上司は農民的気質を払拭できていないということです。

日本人は古来みんなで田植え・稲刈りといった農作業をする、といったムラ社会で暮らしてきました。だから汗水たらして働くのは美徳というＤＮＡがあります。これが農民的気質の正体です。そのＤＮＡが単に外面的に現れているなら、ムラ社会に埋没しているだけに過ぎません。広い見地からの戦略的な仕事は能力的に無理と言っていいと思います。上層部に抜擢するにはふさわしくない人材であると言えます。

上司は汗水たらさないことを恥じるべきではなく、視野が狭くて戦略的な手が打てないことを恥じるべきなのです。ボート漕ぎにたとえれば、上司は漕ぎ手ではなく舵取り（コックス）ですから、舵取りが満足にできることを何よりも優先させるべきなのです。ということは押えるべき点を押えたら適当に切り上げて帰るのが正解です。部下もそうした上司のほうがやりやすいはずです。

私は今でこそ�@�Aの思い込みはありませんが、管理職になりたてのころは�@�Aがあるべき姿だと思いこんでいました。そして管理職なら多かれ少なかれ、誰しもこの思い込みは経験するものと思います。そして、この思い込みがもとで心の病になったりする人も少なくありません。何を隠そう、この私もこの思い込みで一時期おかしくなりかけたことがあるのです。

この思い込みが払拭できないうちは、しばしば部下と衝突することになります。また、上司としてのプレゼンスがなんとなく自信なげで、部下が立ててくれるというところまではいきません。その結果、部下とあまりうまくやっていけない、という状況に陥りがちです。管理職にとってはこの思い込みこそ、諸悪の根源だと私は思います。

�@�Aの誤解を明快に拒絶できる人ほど、できる上司である、と言って間違いないでしょう。悩める管理職はだいたいこの２つの誤解から抜け出せていないものです。じゃあ、私はできる上司なのか？少なくとも、�@�Aの誤解でおかしくなっていたころよりは、断然いい、と言っておきましょう。

なぜこんなことをわざわざ書くかというと、この理解なしに管理職のコーチングはできないからです。この２つの誤解を解くのが管理職のコーチングというものではないか、と私は密かに考える次第です。

優劣でなく個性で勝負しよう

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